administracion por escenarios

PLANEACIÓN POR ESCENARIOS
Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Veo tu pequeño cráneo... fosilizado, etiquetado y puesto en exhibición

Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de 35 años, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la complejidad, las empresas han comenzado a desarrollar procesos sofisticados de Planeación por Escenarios, una metodología basada en la creación de historias posibles acerca del futuro y usada también ampliamente y desde hace mucho tiempo por los militares. La Planeación por Escenarios se hizo famosa cuando la Royal Dutch/Shell, la usó para anticiparse al embargo petrolero de los árabes (1973), a la dramática caída de los precios del petróleo en la década de los 80s y a la Guerra del Golfo Pérsico (1991).

El Concepto de la Planeación por Escenarios
La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.

Por qué usamos la Planeación por Escenarios

Generalmente se usa como herramienta de planeación por las siguientes razones:
La Planeación por Escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras. En una organización, hay mucha gente que tiene ideas de cómo podría ser el futuro de la empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir ese conocimiento y darle un uso apropiado. La Planeación por Escenarios permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador.

La Planeación por Escenarios es especiamente útil en aquellas situaciones donde se requiere de un alto grado de participación de la gente en la construcción de un nuevo futuro. Este proceso llevará a una conversación estratégica que producirá una visión y una acción colectivamente compartida.

La Planeación por Escenarios es de gran utilidad en situaciones donde la organización tiene una “visión de túnel”. No es extraño, que prácticamente en casi todas las empresas, llegue un momento donde están tan embebidos en la rutina diaria de los negocios, que la gente pierde la visión de largo plazo y no percibe los cambios sutiles que se están dando en el mundo exterior. La Planeación por Escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.

La Planeación por Escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de decisiones posterior a éste proceso será más fácil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los escenarios.

Modelo de la Planeación por Escenarios
Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.

Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada.

Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores.

Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.

Sugiera qué podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos.

Seleccione los cambios externos más probables que puedan afectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

El uso equivocado de esta herramienta de análisis

Para que la Planeación por Escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras decisiones. Debe quedar muy claro que la idea con éste sistema de planeación es presentar diferentes maneras de cómo posiblemente podría cambiar el mundo exterior a nuestra empresa, en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o nó. Por consiguiente, debemos evitar la tentación, muy popular aún, de usar ésta herramienta para solucionar el problema de encontrar, por ejemplo, la mejor decisión que maximice las utilidades esperadas de la empresa.

Las limitaciones del sistema

Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la Planeación por Escenarios es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente disruptivos. Porque en la medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que éstos sesguen nuestra imaginación sobre los eventos futuros, el proceso de construcción de escenarios quedará anclado en el presente. Las empresas que han tenido éxito en aprovechar las discontinuidades, han tenido que separar su criterio sobre las creencias y realidades actuales de su visión de lo que podría ser el futuro, luego se han devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para asegurar que ese futuro al que aspiran se realice.

Autores como Hamel, Prahalad y Ackoff proponen que éste proceso requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular sin tener evidencia concluyente, el libre uso de analogías con situaciones comparables y un profundo conocimiento de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes.

Ejemplo

La Planeación por Escenarios en el banco National City Corporation.
Resumimos los hechos de una situación real vivida en 1996 por el National City Corp., un banco con sede en Cleveland, Ohio, con 1300 oficinas que cubrían geográficamente seis Estados.

La Situación
La situación del Banco se describe como sigue:
El Banco se enfrentaba a tres retos:

La necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de utilidades

Una creciente competencia por la participación del mercado

La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios

El Banco consideraba que un sistema de información sobre los clientes que estaba evaluando con la IBM, podría ser la solución a sus retos. Su costo sería de US$40 millones.

El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, ajustando programas y productos de venta cruzada (Ejemplo: cuenta de cheques, más tarjeta de crédito, más cupo de crédito) que fueran apropiados para los clientes y para esto el Banco necesitaba saber que información debería reunir el sistema y definir si orientaba su estrategia hacia los productos o hacia los clientes.

Si el Banco se orientaba hacia los productos debería producir información detallada de cada servicio financiero dentro de una amplia gama que iría desde los préstamos hipotecarios hasta las tarjetas de crédito.

Si el Banco se orientaba hacia los clientes debería conocer muy bien sus hábitos en el uso de los servicios bancarios, segmentar demográficamente , elaborar perfiles y establecer patrones para determinar la rentabilidad de los clientes.

El Banco no tenía una visión clara de cuál era su dirección estratégica, de lo que si estaban seguros era que ni el National City Corp., ni competidores como Wells Fargo & Co. y Bank One Corp., podían basar su estrategia de crecimiento solamente en fusiones y adquisiones.

Fiel a nuestra estrategia de evitar la proliferación de computadores he decidido comprar uno solo... para mí.

Para el Banco la tecnología de la información nunca había sido una prioridad y la inversión de los US$40 millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en línea con las metas actuales del Banco. Como consecuencia los departamentos de operaciones y de Tecnología de la Información no asistían al proceso de planeación estratégica orientada a la solución de problemas que periódicamente acostumbraba hacer el Banco.

El Banco necesitaba enfrentar sus retos con un mejor enfoque y de una manera más participativa, creativa y detallada. IBM le recomendó al Banco contratar la asesoría de una firma de Boston experta en planeación por escenarios, lo que llevó a cabo en el verano de 1966.

El Proceso
Con la asesoría de los consultores el Banco hizo lo siguiente:
Seleccionó dos gerentes del departamento de Tecnología de la Información para que prepararan un seminario de tres días donde los consultores serían los facilitadores. Estos gerentes emplearon varias semanas investigando la industria bancaria y estableciendo cuáles eran las tendencias tecnológicas.

Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del Banco para ver como usaban la tecnología, que pensaban de la dirección estratégica del Banco y como creían ellos que el Banco podría seguirla mejor.
Con base en sus investigaciones y entrevistas crearon varias visiones alternativas del futuro del Banco, entre las cuales se destacaron éstas tres:
El Banco mejora su enfoque hacia el cliente y desarrolla una estrategia basada en el mercadeo de relaciones. Esto significa que el Banco debe ajustar sus servicios a las necesidades individuales de los clientes. Aunque ésta es la mayor tendencia en la industria, su implementación es compleja y costosa.

El Banco se especializa sólo en productos. El Banco se concentra en el desarrollo y la distribución de servicios financieros específicos como el crédito hipotecario y las tarjetas de crédito. Esto reduciría significativamente los costos pero tendría el riesgo de perder clientes que buscan una institución que les cubra todas sus necesidades de servicios financieros.

EL Banco lanza como una unidad de negocios independiente un banco en línea y con diferente marca (como lo hizo Bank One Corp. que creó el WingspanBank.com). Este cyber banco ofrecería a los clientes otro canal de distribución, pero competiría con el propio National City Corp.
Aceptados los tres escenarios anteriores como los más posibles en el futuro, identificaron y describieron una lista de 150 eventos internos y externos que podrían influir sobre estos escenarios futuros. A cada evento descrito le pusieron un título, por ejemplo, "Demanda de información en tiempo real: la Gente viene por información y no por dinero".

Debate de las Visiones
Una vez que el equipo delineó los posibles escenarios futuros, el Banco llevó a cabo el seminario de tres días propuesto por los consultores, en el que participaron 24 ejecutivos del Banco, el departamento de Tecnología de la Información y la Presidencia del Banco.

Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidió que durante el primer día del seminario priorizaran los 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea era sensibilizar a los participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los eventos. Si en un evento había desacuerdo se buscaba llegar a un consenso. En algunos pocos casos no se logró.

Luego a cada grupo se le asignó un escenario (de los tres seleccionados previamente) y su tarea durante los restantes dos días del seminario consistió en analizar cómo los eventos que ellos habían priorizado iban a influir en su escenario en los próximos cuatro o cinco años.

Cada grupo presentó su escenario y trató de convencer a los otros participantes que su visión era la más posible. (Esta parte es difícil pues a la gente le toca representar papeles que pueden ser contrarios a sus creencias iniciales al entrar al seminario).
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Finalmente los participantes, por consenso, escogieron el escenario que les pareció podría ser el futuro más posible para el Banco y que en últimas fue el de enfocarse hacia el cliente, como era la tendencia dominante en la industria, en lugar de enfocarse hacia el producto.

Los Resultados

El Banco creó una Bodega de Datos (Data Warehouse) que le permitiera elaborar perfiles de los clientes. Estos perfiles le permitiría identificar los productos y servicios apropiados para cada individuo. Lanzaron nuevos programas de ventas y mercadeo con productos y servicios específicos para clientes específicos.

Desarrollaron una capacidad tecnológica que permitiera al Banco distribuir esos productos personalizados a través de múltiples canales como cajeros automáticos, oficinas periféricas, centros de atención telefónica y sitio Web.

Introdujeron procesos de Excavación de Datos (Data Mining) para identificar y retener a los clientes más rentables.
Reestructuraron el Banco alrededor de las líneas de negocios y no de una organización geográfica.